Agile основан не только на знаменитом манифесте, но и на 12 сопровождающих его принципах. Один из этих принципов гласит: «Лучшая архитектура, требования и дизайн - это работа самоорганизующихся команд». Конечно, всем нужен лучший продукт, поэтому следуя принципам Agile, стали популярны самоорганизующиеся команды.
Само понятие самоорганизующейся команды не является чем-то новым, оно появилось в литературе в середине 20 века, но стало набирать популярность в 1990-х годах, в основном в США. В настоящее время это очень распространенная модель работы. Члены таких команд влияют на планирование и распределение работы между собой. Они также несут ответственность за выбор наиболее эффективных методов для достижения своих целей и не нуждаются в подробном руководстве со стороны менеджера.
Сегодня давайте сосредоточимся на одном факторе, чтобы все имело смысл, - это ответственность. Самоорганизующиеся команды имеют интересный баланс ответственности, отличный от традиционной модели.
Иерархия и самоорганизация
В иерархической структуре есть лица, принимающие решения, и те, кто их выполняет. Объем ответственности обычно определяется довольно жестко. Однако на практике выясняется, что, особенно в крупных организациях, ответственность со временем становится все более разделенной и нечеткой. Это особенно актуально при изменении требований и потребностей. Квалифицированные специалисты могут годами не брать на себя ответственность. Чтобы этого не произошло, все должно быть идеально спланировано по частям, не требующим сотрудничества.
В модели самоорганизации происходит противоположный подход. Команде доверена большая часть, за которую она будет полностью нести ответственность. Вначале обычно не известно, что и как будет делать конкретный человек. Ожидается, что группа распределит работу между собой и разработает план ее выполнения. Для этого необходимо сотрудничество.
Командная и индивидуальная ответственность
В автономных командах должно возникнуть чувство коллективной ответственности. Это ни в коем случае не связано с нечеткой ответственностью, потому что это следствие ответственности, которую каждый член команды ощущает индивидуально.
От таких команд вы не раз услышите, что за ту или иную область отвечает весь коллектив. Если все работает нормально, вы увидите это и в случае сбоя. Тогда команда не будет искать виноватых, а будет искать проблему и решать ее, мобилизуя хотя бы часть команды.
Об этом подходе в интервью говорил работодатель в Rockwell Automation. Для специалистов, которые участвовали в диалоге, было очевидно, что вся команда отвечает за дизайн компонентов или соответствующее разделение работы. В такой системе нет ни одного человека, который решал бы это авторитетно. То же самое и с проблемами.
«Развалился» не один человек, а коллектив из-за недостаточной поддержки.
Если мы имеем дело с подходом "он сломал, пусть исправит", то, вероятно, командная ответственность еще не на оптимальном для автономных команд уровне. Это проявление недостаточного доверия к другим членам команды.
Доверие здесь является ключевым, без него невозможно построить общую ответственность. Мы должны верить, что у наших коллег хорошие намерения, навыки (и если у них недостаточно навыков, они расскажут нам об этом) и что они поддержат нас, если это необходимо, так же, как мы будем поддерживать их.
Без доверия между людьми из команды, мы скорее заметим образование слабых знаний. Каждый будет заботиться о своем «маленьком саде», своем уголке в проекте и будет беспокоиться о том, чтобы никто не испортил его часть, вместо того, чтобы заботиться обо всем и об успехе всего проекта.
Если есть взаимное доверие, то будет шанс, что будет и командная ответственность, которая возникнет из ответственности, которую каждый член команды чувствует индивидуально. В такой ситуации каждый по-прежнему несет ответственность за свою работу, качество своего кода, надежность тестов и изобретенный дизайн, но он становится частью чего-то целого.
В аналогичном ключе во время интервью говорили специалисты Rockwell Automation. Несмотря на то, что команда отвечает за проект в целом, и до того, как что-либо выпущено в мир, все еще проходит тестирование, ответственность не размывается. Все 5 человек подчеркнули, что не считают, что это освобождает их от обязанности много работать. От каждого человека зависит доброе имя команды, в которую он входит.
Побочные эффекты командной ответственности
Возникновение командной ответственности имеет интересные побочные эффекты. Прежде всего, члены команды начинают больше думать о том, что хорошо для группы, а не только для них. Это способствует определенному поведению и препятствует другим.
В самоорганизующихся командах чаще всего происходит спонтанная ротация конкретных задач и частей системы. Это связано с несложным расчетом. Если один человек становится экспертом в одной области, болезнь или отъезд такого человека нарушат работу команды.
Также продвигается сотрудничество. Если каждый должен брать на себя ответственность за что-то, по крайней мере, они должны знать, на что подписываются. Это дает возможность сотрудничать и использовать знания всех членов команды, чтобы найти лучшее решение. Вот откуда взялся принцип Agile, о котором упоминалось в начале. Уже на этапе разработки концепции привлекается больше людей с опытом, и это окупается в дальнейшем.
Кроме того, ответственность команды связана с проектом или продуктом, а не с его частью. В этом случае сотрудникам легче распознать дизайн или продукт как свой собственный. Можно назвать это владением по-английски. Собственность имеет множество положительных эффектов. Называя несколько - это способствует более вдумчивому принятию решений, лучшему общению (особенно по важным вопросам), лучшему качеству работы. Это также помогает противостоять руководителю, если он не прав.
«От работы кони дохнут» - русская поговорка, традиционно воспринимаемая как саркастический лозунг ленивых и бездельников. Однако уже более 50 лет в Японии изучается проблема смертности от переутомления на работе, трансформировавшаяся даже специальный термин – кароси. Впервые на случаи сведения счётов с жизнью от переработок, обратили внимание владельцы Японских компаний в конце 60-х годов прошлого века. Одновременно медики отмечали рост заболеваемости инфарктами и инсультами, среди сотрудников корпораций и госслужащих. Самым ярким примером кароси стала кончина премьер министра Японии, Кэйдзо Обути, который за полтора года работы имел всего 3 дня выходных и ежедневно трудился более 12 часов. В 90-х, явление стало столь массовым, что правительство ввело, так называемую «линию кароси» - предельно разрешённое время сверхнормативной работы, определив его в 80 часов в месяц – т.е. при 20 рабочих днях, разрешено перерабатывать не более 4-х часов ежедневно. Работодателям пришлось коренным образом менять отношение к организации труда на предприятиях и в организациях.
На проблему снижения эффективности труда по причине переработок, также обратили внимание и американские менеджеры, в середине прошлого века. В результате изучения этого явления, психологи дали ему название «профессиональное выгорание» и объяснили, как защитную реакцию организма на эмоциональные перегрузки, которые могут привести к психическим расстройствам и «деформации личности». А медицинское сообщество стало рассматривать последствия переутомления, как диагноз, внеся его в международный классификатор болезней 10-го пересмотра, как заболевание связанное с трудностями управления собственной жизнью, под кодом Z-73.
Так что известная русская поговорка в современных условиях имеет весьма актуальный контекст.
Признаки переутомления
Руководителям надо обращать внимание и предпринимать меры, если подчинённые меняют поведение, в результате чего снижается результативность труда и возникает риск невыполнения возложенных на подразделение функций.
Специалисты по управлению персоналом описывают следующие признаками «выгорания на работе»:
невнимательность сотрудников, которые прежде были педантичны в выполнении своих обязанностей;
безразличное отношение к происходящему, если прежде сотрудник эмоционально откликался на окружающие события;
засыпание на рабочем месте;
неисполнительность, которой раньше не наблюдалось;
обещания выполнить поручение позже и откладывание дел на потом;
регулярные опоздания на работу и нелепые объяснения причин;
возникшая со временем раздражительность по отношению к окружающим.
При появлении в коллективе работника с подобным поведением следует отправить его в отпуск или предложить отдохнуть, предоставив отгулы. Переутомлению подвержены даже очень результативные и ценные сотрудники, показывавшие прежде отличные результаты.
Причины «выгорания на работе»
Чаще всего причинами эмоционального переутомления является однообразная, рутинная работа. В большей степени это явление наблюдается у представителей умственного труда. Сотрудники, выполняющие физическую работу, а также представители творческих профессий, являются более устойчивыми к «профессиональному выгоранию».
С переходом многих процессов в цифровой формат, даже такие специалисты, как дизайнеры, архитекторы, музыканты столкнулись с необходимостью монотонной однообразной работы перед монитором, что также сказалось результативности.
Специалисты по организации труда определили основные причины «профессионального выгорания», среди которых:
однообразная работа;
большой стаж работы на одном месте;
постоянные переработки;
неправильное планирование;
нервозная обстановка в коллективе;
недостаточная оплата труда;
несоответствие психотипа сотрудника занимаемой должности.
В контексте проблемы переутомления, основная задача менеджеров, состоит в создании условия сохранения высокой производительности труда, учитывая явление «профессионального выгорания».
Как не допустить переутомления у сотрудников?
Ещё недавно существовал стереотип: «Если на работе человек не устаёт, значит он мало работает» - показавший полную несостоятельность. Важно правильно оценить степень нагрузки и организовать режим труда и отдыха с учётом индивидуальных особенностей сотрудника и выполняемой работы. В рекрутинговых агентствах и крупных компаниях, специалисты по оценке персонала применяют тесты по идентификации «профессионального выгорания», но существует ряд универсальных методов применение которых уменьшит риск переутомления и создаст благоприятную атмосферу в коллективе.
1. На определённые должности необходимо нанимать сотрудников эмоционально готовых работать в существующих условиях и выполнять данную работу.
2. Применять ротацию, необходимо чтобы человек выполнял разную работу в подразделении, не засиживаясь на одном месте: «Лучший отдых – это смена деятельности!»
3. Следить, чтобы сотрудники соблюдали распорядок рабочего дня, ходили на обед, своевременно начинали и оканчивали работу, не допускать переработок.
4. Следить, чтобы сотрудники соблюдали график отпусков.
5. Вынужденные переработки должны быть оплачены.
6. Создавать в помещениях, где это возможно, непринуждённую, домашнюю обстановку.
7. Минимизировать дрескод, применять поведенческие и прочие регламенты только в подразделениях и к сотрудникам, в случае необходимости.
8. Регулярно проводить коллективные мероприятия, желательно на свежем воздухе с выездом на природу.
А самое главное! Просто быть внимательнее друг к другу.